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看一看从一个实际案例看企业对信息化人才的需求

发布时间:2021-11-18 13:42:02 阅读: 来源:纱剪厂家

1、案例B企业是1家生产电源产品的民营企业,销售额3亿,员工千人。产品属于按订单装配类型,由于客户需求的变化,90%的订单都需要设计变更,最近几年来随着企业的发展,管理问题也日趋严重,80%的订单都会拖期,库存积存和短缺严重,资金周转率极差。企业已使用了用友的财务和库存系统,为了提高管理水平,企业决定实行ERP系统。B公司对这个项目还是很重视的,由负责质量和管理体现的朱副总亲身主抓这个项目,朱总虽然对信息化不了解但还善于学习,也意想到前期需求分析的重要性,计划先进行流程梳理,在了解了企业的情况后,再把需要解决的问题和相干的软件厂商接触,最后找到1个适合自己的软件和实行队伍。项目组成员到各部门调研,让各部门提供自己的业务流程,这个进程花了5个月的时间,最后提交了1份90页报告,罗列了各部门当前的运行流程。这份报告明显花了很多精力,画上百个流程图不是1件轻松的事情,但从这些流程图上很难直接看出B公司的管理问题。B公司实行ERP的关键是解决生产管理问题,项目组用了2周的时间总结了存在的管理,其中生产管理的主要问题有:生产和研发存在2套编码,信息不共享。生产部门没有bom,作物料需求计划和限额领料有困难占甪基本农田强拆合法吗。销售预测不准,导致生产计划频繁变更和库存积存。物料齐套性差,严重影响生产进度。项目组带着这些问题和流程图和各式各样的厂商进行了广泛地接触,从国内到国外,从做B1的到做R3的,接触了大大小小210多家供应商,对列出的这些问题,各厂商基本上都认为自己的能力没有问题,价位从20万到500万不等。项目组认为范围小、知名度弱的厂商风险大不应考虑,这样还剩下6个软件厂商的10家供应商(有的软件商有多家代理)。项目组几个人感觉如果选择1些国内厂商近期投资不大,当前的问题应当可以解决,但如果3⑸年内公司范围发展到2310亿,可能还是要更换成国外软件。到这里项目组感觉选型工作深入展开有困难了,希望朱总能给个投资预算,这样项目组就可以够缩小选型范围,肯定是用国外系统还是用国内系统,是用国外大型系统还是用中型系统。朱总很困惑,自己又不是专家怎样会知道1个信息化项目应当花多少钱呢?没有充分的资讯,自己是不可能知道企业该选择国外系统还是国内系统的。2、案例分析在这样的情况下朱总作出任何选择都是盲目的。朱总对信息化的认识还是比较到位的,他的选型思路也无可厚非,但实际实行情况却不理想,关键是企业内部没有懂信息化的专业人才,对信息化的前期工作是“知其然,不知其所以然”。B公司项目组还是比较敬业的,内部流程梳理、管理需求分析和厂商调研考察等都方面都做了很多工作,但都不专业因此效果不好,导致最后决策困难,全部进程主要存在以下问题:1.流程梳理的变形按朱总本来的设计,流程梳理的目的是发现管理问题,固然其中企业现状的描述是必不可少的,但流程梳理工作在实际实行中基本变成了画流程图,画流程图花了5个月,分析管理问题仅仅2周,比例严重失调。也许是对业务不熟习,因此调研中把了解情况作为了重点。而忘记了调研的本质-发现管理问题,耗费很大的精力画上百个流程图对现状的描述,这对领导、对企业都是没故意义的,前期需求分析阶段为了更清晰地进行流程的分析和管理诊断,对1些关键流程进行详细描述是可以的,关键是要清楚作甚目的作甚手段。调研中对各部门提供的流程要进行分析,否则可能会“上当”。各部门常常提供的是“要求的流程”或“应当的流程”,而未必“现在实际的流程”,企业各部门在接受调研时,常常会掩盖自己部门的问题,对关键的问题要找多人了解情况,这样相互间可以构成对照,这样才能得到真实的材料。2.对管理问题发掘不深,没有结合企业的特点。对提到的4个生产管理问题,任何离散制造业都是很常见的,根本就看不出这是1个生产电源产品的企业,企业个性化的需求没有触及到,就是这些个性化的需求是信息化项目成功的最大挑战。4个生产管理问题对真实的MRPII/ER软件商都不是问题,也都是问题。ERP系统必须要有编码和BOM,这是企业必须提供的数据,否则任何软件都没法运行,这和软件无关。帮助企业准备编码和BOM也是任何实行商都要面对的问题,是仅仅提供1个数据准备表给企业填,还是从企业编码、BOM现状中分析出问题,提供编码、BOM的整理思路。这对实行商的能力是考验。预测未来总是不可靠的,销售预测是任何1个软件都无能为力的,软件只能提供历史数据的统计分析,预测必须靠人。“物料齐套性差,严重影响生产进度”本质还是生产部门没有BOM,没法建立物料之间的关联。如果有了BOM拆迁公司谎称拆错房了怎么办,每个软件都可以事前发现齐套性问题。所以,每个软件商都认为自己可以满足企业需求也就不奇怪了。B公司产品有很多可选件,选择了不同可选件,产品编码可能不变,图纸也不会重新下发。“零件编码变化了,其父项编码也变化”这是普通情况,如果B公司也这样做,理论可行实际不可行,数据保护的工作量会极其庞大,这是订单配置管理的概念,就要求MRP运算、车间领料、库房保管都要支持这类管理,具有这类功能的软件是不多的。而调研中却没有发现这样的关键问题。3.对管理变革准备不足对企业内部存在的2套编码如何统1,设计BOM如何生成制造BOM是非常关键的问题,这2个问题解决不好,任何软件的实行结果都是失败。对这2个问题项目组认识不足,由于自己理不出头绪,希望在项目启动后,在软件商的帮助下进行。我认为这样的关键问题最好在实行前进行,很多企业生产系统运行不好的缘由就是编码和BOM数据的问题,有的ERP软件商常常对研发设计不熟习,未必能拿出解决方案,这时候候会要求企业提供BOM,但如何准备BOM就认为是企业自己的事情或简单归结因此企业实行力不强。2套编码是统1成1套规则还是2套并存,相互做对照表,不同的方法管理模式是不同的。设计BOM生成制造BOM时,研发部门、生产部门的流程有什么需要变革的?这类变革的阻力如何?这样的问题项目小组都没有准备。前期需求分析的目的是通过调研,明确需要解决的管理问题,和为了解决这些问题企业需要的变革,最后是软件需要的主要功能。如果前期工作能做到这1步,其实选型工作会比较简单,外资企业的项目选型很少会超过半年,而且参与选型的厂商很少超过3家,针对性很强,这都是由于项目组比较专业,前期工作细致的缘由。B公司就是由于没有专业的信息化人才,所以在前期工作中才会偏离当初的目标,朱总和项目组都处于窘境,很容易落入各种骗局当中。3、企业需要的信息化人才应当具有的技能1.丰富的实践经验空洞的理论害死人,古人云“尽信书莫如不读书”就是这个道理。以专家的身份在企业从事信息化工作,必须要有丰富的实践经验,最少要有1个完全项目的实行经验,企业面对的都是各种各样的具体问题,理论不1定能管用。实践经验丰富的人对理论的理解会更深入。2.信息化专业知识对机械行业企业来讲,ERP/PDM/CAPP/CAD都要触及,对ERP/PDM最少要有1样比较精通,对选型和实行的主要进程和关键点应当非常清楚,这样可以避免企业少走很多弯路。3.业务调研能力新到1个企业从事信息化工作,必不可少的是调研,而且要作大量的、细致的调研工作,调研能力非常关键。通过调研了解企业的各方面情况并发现企业存在的问题,在实际调研工作中会遇到各种障碍,1样的问题由于处的位置不同,被调研人的理解不同,每人的回答会有差异。被调研人有时为了掩盖自己的工作不足,在1些问题上常常会躲避乃至误导,真实的情况究竟是什么,有时调研人象警察破案1样,拨开层层迷雾,才能找到问题真实的答案,这里面也需要1定的调研技能。4.沟通能力作为企业的信息化专家,1定要有良好的沟通能力,不要满口专业词汇,要用他人熟习的特别是企业的语言进行沟通,要善于推荐自己的方案。领导常常不关心也不了解软件细节和技术,从管理的角度和领导沟通效果才好。5.敬业精神信息化项目实行工作量是很大的,作为甲方的专家,需要对整体的方案把关,要考虑每个细节,而企业对这样的项目控制方法常常没有经验,个人的敬业精神就显得非常重要。企业聘请的这个信息化专家,必须专职不能兼职,调研、内部沟通、方案讨论都会占用大量的时间,蜻蜓点水起不到什么作用的商铺被强拆怎么赔偿。这样的人可以到IT厂商或其他实行信息化项目的企业里聘请。凡是信息化实行比较成功的企业都有自己的专业人才,可以把项目的来龙去脉和1些关键点表述的非常清楚,其水平不在实行顾问之下,无1例外。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章