如何提升管理能力大卖场如何提升人效管理

人效的定义

人效的定义是很简单的，就是人均产出或者人均劳效，一般用人均销售额或者人均创利、人均毛利来表示。

人效是零售企业的一个非常重要的核心指标，人效高就意味着企业可以开更高的薪酬待遇、可以吸引更优秀的员工，意味着企业可以有更好的未来。

所以，在零售行业几乎没有不重视人效的，但是真正立足人效的本质去抓人效的又相对甚少，这才是目前国内零售企业一直竞争不过外资零售企业的关键。

影响人效的因素

按照我们最通常使用的劳效指标——人均销售额，人效等于总销售额除以门店员工数量，根据目前国内企业的状况，当包含促销员时，人均销售额一般在20-40万元之间，20万上下属于低效的、40万以上属于高效的、30万上下属于中效;而如果剔除促销员，则人均销售在40万元上下为低水平的、80万以上为高水平的、60万上下则为中等水平。

当然，对于不同业态，这个指标还是可以上下浮动的，一般来说，上述指标值比较适合大卖场业态，而对于便利店业态来说，由于没有促销员，即便是人均40万的销售都已经是高水平了，因为便利店的毛利率要比大卖场至少高出50%以上，所以对于便利店业态，高中低效的水平一般是40万、30万、20万。

对于影响人效的因素，直接因素有销售额与员工数量，当销售额一定时，使用的员工人数越少则人均劳效越高;而当员工人数既定时，则销售额越高，人均劳效也越高。我们绝大部分企业都是根据这一公式来确定自己的人力资源政策的，那就是大力削减员工人数、尽可能降低人均工资水平，当他们这样做的时候，一开始他们普遍都成功了，人均劳效确实得到了明显的提升，但是没过多久，他们就发现总销售在下降、员工士气也在下降，最后人均劳效不仅没有增加反而是减少了。

为什么会产生这种欲速则不达的现象呢?这是因为在这个分子、分母的背后，存在着一个内在的逻辑：人既是负担，也是创造力的源泉，当我们关注人这个分母并极力想减少人数时，它就是负担;而当我们关注销售额这个分子时，人就是创造力的源泉了。

所以，要提高人均劳效，唯一的只有从分子分母同时考虑，才有可能达到我们所期待的高水平的人均劳效，在这个方面，河南的胖东来超市是深刻领会其本质的，所以，当胖东来发给员工高出同行两三倍工资时，他的人均劳效就大大高于同行，企业的效益不仅没有被高人力成本所拖垮，反而因为高工资吸引了行业内最高素质的各层级的人才，才使得企业的创造力能够达到一个最佳的状态。

如何提升人效

如上所述，企业若想提高人效，就得从销售额、人员及其关联中去考虑具体的思路。

一是在现有人员不变的情况下，尽可能地提升销售额

销售额的提升，是可以从多个方面来着手的，如果销售的提升可以通过平衡现有人手的安排来解决的话，那么现有人员数量我们就可以无需变化，或者我们在人员总数不变的情况下，使得人员的结构及人员的素质能够合理化，这样也能够达到提升人效的目的。

销售额的提升可以从商品结构的合理化、营促销水平的提升、门店缺品缺货的控制、门店布局的优化、商品陈列效果的优化、门店服务质量的改进等方面来逐步实现，不过这几项工作的每个方面都涉及到人的素质和人的工作质量，所以，仅仅就销售来抓销售是不够的，还得同时抓人的素质的提升和工作质量的提升，最后才可能在人员数量不变的情况下实现销售额的增长。

二是精简人员，尽可能稳定并提升销售

如果我们发现销售已经遭遇天花板的时候，我们可以考虑现有的人员排班是否合理，人员有无精简的空间;是否可以用钟点工来完成一些高峰期的作业，把正式员工精简一点;是否可以用促销员来替代一些正式员工的工作;是否可以一人多能一人多岗，既可以当理货员，又可以当收银员，如此等等。通过这些方面潜力的合理挖掘，我们便可以将人员精简下来。

不过，精简人员时最关键的还是留下的人的素质和工作质量要能够明显地提升，否则便是人员刚精简的时候，一切还好，随后不久便销售下滑，最后把精简人员所带来的人效增加都吞噬了。

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